Analyses, En français

La gestion des compétences au sein des entreprises en France – Les facteurs peuvent contribuer à expliquer l’intensité de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Au cours des trente dernières années, les acteurs des champs de l’emploi, de la formation professionnelle et de l’éducation ont progressivement reconnu le manque d’opérationnalité des concepts de « métier » et « qualification » dans un contexte économique et technologique en fortes mutations. En effet, ces concepts se caractérisent par un lien clairement établi entre une liste de tâches à effectuer pour occuper un poste et les savoirs matérialisés par le diplôme ; dès lors, ils ne demeurent pertinents que si les mutations du travail sont anticipées suffisamment tôt et si elles se diffusent de manière lente et homogène au sein des entreprises d’un même secteur économique.

En présence d’échanges mondialisés et lorsque les innovations technologiques se diffusent de manière massive et imprévisible, la notion de « compétence » semble plus opérante : d’après la Commission nationale des certifications professionnelles, il s’agit d’ « une capacité à combiner un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être en vue de réaliser une tâche ou une activité ».
Dans ce contexte de mutations, l’appareil de formation piloté par l’Education nationale ne peut s’ajuster de manière suffisamment rapide aux exigences renouvelées et en évolution permanente des entreprises. Dès lors, il leur revient de s’engager dans une démarche permettant aux travailleurs d’acquérir, mobiliser et actualiser leurs compétences en milieu professionnel, de manière à articuler au mieux leurs besoins avec les compétences des travailleurs.

Parmi les outils à disposition des entreprises, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche intéressante car elle consiste à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux besoins stratégiques des entreprises, en tenant notamment compte des évolutions, présentes et à venir, de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.
Pourtant, seulement un quart des entreprises du secteur privé s’engagent de manière systématique dans une démarche de gestion des compétences, avec des écarts marqués selon les secteurs d’activité.

L’objectif de cette note d’analyse est de mieux comprendre quelles sont les entreprises qui s’engagent dans cette démarche, et quels facteurs peuvent contribuer à expliquer l’intensité de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein d’une entreprise donnée.

Parmi les variables pouvant expliquer ex ante le recours systématique à la gestion des compétences, la taille de l’entreprise figure même au-delà de son lien avec l’obligation réglementaire. Les estima- tions présentées dans le tableau 1 montrent ainsi que, toutes choses égales par ailleurs, plus la taille de l’entreprise est élevée, plus la probabilité de mettre en place une gestion des compétences systé- matique plutôt que faible ou modérée est importante, toutes choses égales par ailleurs.

La présence d’un service de ressources humaines formel et de représentants du personnel (qu’ils soient syndiqués ou pas) jouent positivement sur la probabilité d’avoir une gestion des compétences systématique. Ce résultat ne surprend pas : en effet, la gestion des compétences recouvre des pra- tiques de gestion des ressources humaines qui nécessitent un savoir-faire et des moyens humains. La présence de représentants du personnel au sein de l’entreprise multiplie par près de deux la probabi- lité d’avoir une gestion des compétences systématique, ce qui traduit l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise dans cette politique de gestion des compétences.

Gérer les compétences apparait dans certaines entreprises comme un moyen de réduire leurs difficultés de recrutement d’emplois qualifiés. En effet, les entreprises déclarant ce type de difficultés ont une probabilité supérieure de mettre en œuvre une gestion des compétences systématique en in- terne : comme vu supra, les postes qualifiés demandent une maîtrise élevée des compétences qui y seront mobilisées ; dès lors, une entreprise rencontrant des difficultés de recrutement sera davantage poussée à mettre en place une gestion des compétences en interne, afin de subvenir aux manques identifiés sur le marché du travail. En revanche, les entreprises ayant des difficultés de recrutement d’emplois non qualifiés ont une probabilité inférieure de s’engager dans une GPEC systématique : en particulier, les entreprises ayant des difficultés de recrutement d’emplois non qualifiés ont une proba- bilité d’1,4 fois inférieure aux entreprises qui n’en ont pas, de mettre en place une gestion des compé- tences systématique plutôt que faible ou modérée. Il est légitime d’avancer l’hypothèse que pour ces emplois, la difficulté du recrutement ne relève pas tant de l’inadéquation entre offre ou demande de travail – pouvant être palliée par une gestion des compétences adéquate – que de la faible attractivité du poste (a priori, faible rémunération, conditions de travail souvent difficiles, etc.)17. Cette distinction dans l’origine des difficultés de recrutement ressenties est en grande partie liée au secteur d’activité et au positionnement stratégique des entreprises sur la chaîne de valeur ajoutée.

Le secteur d’activité joue en effet un rôle important sur la probabilité que l’entreprise s’engage dans une démarche GPEC, en lien avec la nature des activités produites ou fournies, et leur plus ou moins grande intensité en travail qualifié. Dans certains secteurs, et notamment ceux à haute valeur ajoutée, l’investissement dans les compétences des salariés apparaît comme une condition nécessaire pour faire face aux mutations qui les concernent : de par la nature des prestations qu’elles proposent, les entreprises de ces secteurs sont en effet davantage au cœur des changements économiques et tech- nologiques qui investissent l’ensemble de l’économie. C’est ce qui émerge des résultats de cette ana- lyse : lorsque l’effet des autres variables explicatives est pris en compte, le secteur des industries ex- tractives et de l’énergie, ainsi que les secteurs du tertiaire à haute valeur ajoutée18, ont une probabilité supérieure à la moyenne19 de mettre en place une gestion des compétences systématique.

Une entreprise ayant eu de bonnes performances économiques au cours des dernières années est plus à même de mettre en place une gestion des compétences systématique en son sein. Ce résultat peut s’interpréter de plusieurs façons différentes. D’une part, il se peut que les bonnes performances économiques constituent une condition nécessaire pour que les entreprises puissent décider de s’en- gager de manière systématique dans une démarche de ce type : en effet, il s’agit d’un procédé onéreux pour l’entreprise, qui peut être amenée à s’y engager uniquement si ses conditions de santé écono- mique le permettent. D’autre part, le fait même d’effectuer une gestion des compétences systématique pourrait entraîner des résultats positifs pour l’entreprise, grâce à l’adéquation des pratiques de gestion à l’avantage concurrentiel recherché.

Une stratégie d’entreprise orientée sur l’innovation semble enfin constituer l’un des déterminants clés de la gestion des compétences : comme le rappellent Bretesché et Krohmer (2010), la démarche GPEC permet en effet d’assurer un réglage permanent entre la compétitivité de l’entreprise et l’em- ployabilité du salarié. Lorsque l’entreprise développe une telle stratégie (plutôt qu’une stratégie orien- tée sur les prix notamment), ses pratiques de gestion des ressources humaines doivent être en cohé- rence avec celle-ci car les compétences de ses salariés constituent un facteur clef d’innovation. Le suc- cès d’une stratégie d’innovation ne peut en effet se passer d’une gestion fine des compétences indivi- duelles, au sens de leur acquisition, leur reconnaissance et leur développement. Et l’on observe en effet que les entreprises dans lesquelles l’innovation est au cœur du processus productif (importance « forte »), ont une probabilité de mettre en place une gestion des compétences systématique plutôt que faible ou modérée près de 4 fois supérieure aux entreprises pour qui l’innovation n’est pas une variable à prendre en considération.

Extraits choisis par le Moniteur de l’emploi . Lire la suite @Les déterminants de la gestion des compétences au sein des entreprises / Working paper / publications / accueil – Céreq – Centre d’études et de recherches sur les qualifications

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